目前正是《高等职业教育创新发展行动计划（2015—2018年）》（以下简称《行动计划》）的收官阶段，各地高职院校正在全力冲刺，争创“中国特色、国际水准”的优质高职院校，出现规模驱动向创新驱动转变的良好势头。但是也应该看到，《行动计划》是一套高职教育创新发展的“组合拳”，共有65项任务和22个项目，对职业院校的项目协调能力提出了很高要求，只有领会目标内涵，做好顶层设计，实现全校“一盘棋”，才能取得预期效果。因此笔者以为，当前高职院校在《行动计划》项目管理上应实现以下方面的协调：
一是专业建设与区域产业之间的协调。高职院校专业结构与区域产业结构的吻合度高是产教融合最显著的特征，也是创新发展的基本要求。仅仅依据校内师资条件和设备条件设置专业与课程，失去区域产业发展的根基，校企合作和工学结合就成为水上浮萍、风中飞絮。目前，多数高职院校已非传统的专门学校，专业设置多个大类，实现与区域产业对接并不是轻而易举的事情，需要做好扎扎实实的调研工作，以高度的社会担当意识完成专业结构调整。因此，实现高职教育创新发展应坚持目标导向，以专业结构对接当地产业结构作为起点。
二是项目之间的协调。由于《行动计划》中任务和项目较多，每所院校都承担了多项任务和项目，这对高职院校的项目管理能力是一个重大考验。过去的示范校建设、骨干校建设、专业服务产业能力建设都是单一项目，对项目管理能力要求不高。但《行动计划》不仅强化了校企合作、产教融合的要求，而且出现了现代学徒制试点、技术协同创新中心建设、校园文化建设等新的内容，项目之间协调的难度较大，闹不好就会出现项目之间“撞车”的现象。因此，高职院校需要建立强有力的项目管理机构，配备熟悉项目管理的人员，以服务区域产业转型升级和学生可持续发展为总目标，统筹协调各个项目之间的关系，确保总体目标的实现。
三是项目与日常工作之间的协调。《行动计划》项目体现了创新发展的要求，但现实工作中还存在着发展不均衡不充分的现象，某些方面差距还较大。比如，对于骨干专业建设等项目来说，教师若不及时转变工作方式，就很容易造成“两层皮”现象；对于某些试点探索性项目而言，如果一下子全面推行又可能会造成不必要的损失。尽管这项计划是全员参与的重大行动，但并不是每一名教师都参与所有项目，每个人的参与程度会有所不同，传统的工作方式和工作内容也不可能一下子中断。如此一来，哪些项目需要“硬着陆”，哪些项目需要“软着陆”，就成为项目管理中需要认真分析和妥善处理的事情。
四是管理职能部门与教学科研单位之间的协调。创新发展行动计划既是宏观战略调整，又是具体行动计划。在实施过程中，高职院校管理职能部门与教学科研单位各自担负着不同性质的任务和使命。前者更多的是规划、设计、指导、监督、评价、保障，后者则更多的是建设、落实、操作、执行。管理部门和实施单位是“脑”和“手”的关系，离开大脑就会“手足无措”，离开双手就会“力不从心”。尤其是集团化办学、优质高职院校建设、现代学徒制试点等项目，需要在多个层面上协调联动、多方配合，做到知行合一、理实结合。
五是项目负责人与项目组成员的协调。“一个篱笆三个桩”，靠项目负责人单枪匹马地工作无法实现项目的预期效果，但利用人海战术也会造成一定的资源浪费。项目负责人应该有效聚集、合理配置、综合利用项目所需资源，正确选择项目组成员，形成良好的资源结构。不顾项目需要，一味地强调个人感情、人员关系，不仅不利于项目完成，而且还会阻碍成员的专业化发展。一个协调有力的项目团队，应该目标一致、能力互补，形成最大的合力。通过项目实施，不仅创造出社会价值，也创造出个人的幸福感和获得感；不仅实现学校教育事业的创新发展，也实现学校文化的创新发展。
六是项目主体部门与保障部门之间的协调。《行动计划》的重点目标之一，就是实现高职教育由规模扩张向内涵发展转变。教学科研单位、教学科研管理部门、人力资源部门、学生服务部门、思政工作部门是本次行动计划的项目主体部门，承担着发展方式创新的中心任务，但项目实施离不开财务、资产、纪检、后勤等部门的保障工作，任何一个环节的纰漏，都可能导致前功尽弃。因此，创新发展要求全员参与、全方位改革，实现教书育人、科研育人、管理育人、服务育人的协同。
七是项目推进办公室与项目组之间的协调。如果说项目组是“工地”，项目推进办公室就是“指挥部”。后者具有项目协调、监督、调控、评价、改进等职能，起着架桥铺路的作用。项目办需要制定整项计划的路线图、时间表，紧盯关键环节和薄弱环节，确保整体效果；需要制定项目推进与考核办法，设立专项督查组，对项目整体进展情况、资金使用与管理情况，定期开展专项督查，确保项目完美收官。各项目组应该建立自主诊改机制，及时发现实施过程中出现的问题并加以解决，在学校的创新发展中发挥应有作用。
信息来源：中国教育报
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